Over de reflex om omhoog te duwen – en de volwassen keuze die we te vaak overslaan
In mijn eerdere artikel https://www.linkedin.com/pulse/waarom-leiders-niet-conflicten-moeten-stappen-jannes-schuiling-vqh1e/ voor leidinggevenden schreef ik waarom zij niet moeten treden in conflicten tussen hun medewerkers. Maar net zo belangrijk is de vraag waarom jij als professional je conflicten niet zou moeten escaleren. Want in de praktijk zie ik dat juist dáár de meeste schade ontstaat: niet alleen door grote incidenten, maar door kleine spanningen die te snel worden neergelegd bij iemand die er helemaal niet bij was.
Veel mensen escaleren omdat het comfortabel voelt. Het voorkomt een ongemakkelijk gesprek, een lastige vraag of een emotioneel moment. Maar precies daarom moet je het niet doen. Confrontatie vermijden lijkt veilig, maar heeft een prijs. Elke keer dat jij de leidinggevende inschakelt, leg je niet alleen de spanning neer, maar ook je verantwoordelijkheid. Je geeft een kans weg om professioneel te groeien. Het is in wezen hetzelfde mechanisme dat je bij kinderen ziet wanneer ze roepen: “Mamaaaa, Jantje doet dit en dat!” — een reflex om spanning uit te besteden in plaats van het onderling op te lossen.
In organisaties zie ik vaak hetzelfde terug. Twee mensen botsen. Een mailtje wordt verkeerd gelezen. Een afspraak anders geïnterpreteerd. De irritatie loopt op. In plaats van even de stap te zetten — “Zullen we dit samen bespreken?” — kies je misschien te snel voor de route omhoog. Soms subtiel (“Mag ik even sparren?”), soms direct (“Kun jij dit oplossen?”). Maar in alle gevallen gebeurt er iets fundamenteels: een verschil van inzicht wordt een driehoeksverhouding. Jij raakt je eigenaarschap kwijt — en de ander ook.
Het eerste verlies zit in de relatie. Door elkaar te ontwijken versterk je aannames. “Hij luistert nooit.” “Zij denkt altijd dat ze gelijk heeft.” Terwijl een gesprek van tien minuten vaak al genoeg is om misverstanden uit de lucht te halen. Het tweede verlies is professioneel: als jij spanningen structureel neerlegt bij een leidinggevende, versterk je afhankelijkheid. Je verantwoordelijkheid en eigenaarschap verwateren.
En dan gaat het niet alleen om de inhoud van het conflict, maar vooral om het betrekkingsniveau: de laag waarin jij met de ander bespreekt wat er tussen jullie gebeurt. Het betrekkingsniveau gaat over hoe jij de ander ervaart, hoe de ander jou ziet, welke verwachtingen jullie hebben, welke grenzen geraakt zijn en waar irritatie of miscommunicatie precies vandaan komt. Dáár wringt het bijna altijd, en dáár moet het gesprek plaatsvinden.
Als je het gesprek op die laag voert — de laag van betekenis, houding en onderlinge relatie — wordt de inhoud vaak vanzelf helder en minder zwaar. Werkrelaties worden sterker wanneer jij zélf dat gesprek voert, op het niveau waar het werkelijk schuurt. Niet bovenlangs, niet via-via, niet in de onderstroom.
Daarnaast zie ik in de praktijk dat conflicten die via een leidinggevende worden beslecht, zelden duurzaam verdwijnen. De leidinggevende baseert zich op fragmenten en reconstructies, terwijl de echte nuance alleen zichtbaar wordt in het gesprek tussen jou en de ander. Daardoor verdwijnen de symptomen tijdelijk, maar blijft de oorzaak bestaan.
En er gebeurt nóg iets wanneer je escaleert: een onderstroom ontstaat. Het betrekken van derden roept dynamieken op als coalitievorming, fluisterlijnen, wij-zij-denken — en ja, zelfs roddel en achterklap. Het is menselijk: zodra anderen meekijken, gaat informatie zweven. Interpretaties worden verhalen, verhalen worden waarheden, en die waarheden krijgen een eigen leven.
Soms gebeurt er iets subtielers: je probeert — bewust of onbewust — de machtspositie van je leidinggevende mee te laten wegen, in de hoop dat die hiërarchische zwaarte jouw gelijk zal versterken. Daardoor krijgt een meningsverschil ineens institutionele lading. Spanningen verspreiden zich door relaties heen en worden onderdeel van bredere patronen.
Daar komt bij dat escaleren inefficiënt is. Wat jij in een gesprek kunt oplossen, kost via de route omhoog vaak weken. Er ontstaan extra gespreksrondes, interpretaties versnipperen en je leidinggevende wordt betrokken bij iets waar hij of zij nooit eigenaar van was. Het is verspilling van tijd, energie en aandacht — drie dingen die overal schaars zijn.
Natuurlijk zijn er uitzonderingen: integriteitskwesties, fysieke of psychologische onveiligheid en situaties waarin directe pogingen echt op niets zijn uitgelopen. Maar alles daarbuiten hoort bij jouw vakmanschap, jouw verantwoordelijkheid en jouw eigenaarschap.
In mijn eerdere artikel schreef ik dat leidinggevenden conflicten niet moeten overnemen. Dat werkt alleen als jij ze ook niet weglegt.
Dus de vraag die voor jou overblijft is simpel: Kies je — wanneer je spanning voelt — voor de kortste weg omhoog, of voor de moeilijkste en meest volwassen stap die je kunt zetten: het gesprek voeren op het niveau waar het werkelijk wringt?
