Wat het Salomonsoordeel ons leert over volwassen samenwerking
In veel MT’s en directieteams zie ik hetzelfde gebeuren: twee medewerkers krijgen onderling spanning, en in plaats van dat zij het samen oplossen, leggen zij hun conflict neer bij hun leidinggevende. Die stapt er — vaak vanuit betrokkenheid en goede intenties — in. Hij gaat bemiddelen, vragen stellen, een kant op duwen of een oordeel vormen. En precies op dat moment verschuift het eigenaarschap. Wat een gesprek tussen collega’s had moeten zijn, wordt een leiderschapsvraagstuk. De schade daarvan is groter dan het lijkt: het kost tijd, het voedt onderstromen en medewerkers leren dat het loont om omhoog te escaleren in plaats van het gesprek zelf te voeren.
In de meeste trajecten die ik ooit heb begeleid valt één ding steeds weer op: hoe hoger het conflict in de hiërarchie terechtkomt, hoe complexer het wordt. Niet omdat het conflict zelf groter wordt, maar omdat de interventie van een leidinggevende onmiddellijk de dynamiek verandert. Zodra jij als leider in het conflict stapt, verschuift de energie. Mensen gaan anders kijken, anders reageren, anders voelen. En vaak zonder dat je het doorhebt, ben je ineens onderdeel van het verhaal.
Elke leidinggevende — of je nu teamleider, manager of directeur bent — hoort boven de partijen te staan. Niet om afstand te houden, maar om perspectief te behouden. Het is het verschil tussen op de dansvloer staan of even naar het balkon gaan. Op de dansvloer voel je de emoties, de snelheid, de bewegingen van anderen; op het balkon zie je het geheel, de patronen, de dynamiek tussen mensen. Zodra je als leider in het conflict zelf meedanst, word je onderdeel van die beweging en verliest iedereen iets: jij verliest neutraliteit, zij verliezen autonomie. De oplossing komt dan zelden dichterbij. Het leiderschap zit in de keuze om bewust op het balkon te blijven — precies daar ontstaat overzicht, rust en ruimte voor anderen om hun eigen verantwoordelijkheid te pakken.
Het eeuwenoude Salomonsoordeel laat dit prachtig zien. Twee vrouwen claimen hetzelfde kind en vragen koning Salomo te beslissen wie de rechtmatige moeder is. Op papier zou hij als autoriteit met één oordeel het conflict kunnen beëindigen. Maar Salomo kiest geen partij en mengt zich niet in de strijd tussen de twee vrouwen. In plaats daarvan creëert hij een situatie die het echte antwoord zichtbaar maakt. Hij blijft buiten de emotie, maar ín het proces. Hij is de architect van helderheid, niet de actor in het conflict.
In moderne organisaties kunnen leiders veel van dat principe leren. Het risico van goedbedoelde betrokkenheid is dat leidinggevenden te snel een positie innemen. Zeker nu nabijheid, empathie en aandacht belangrijke waarden zijn in leiderschap, ontstaat de verleiding om mee te bewegen met de emoties van medewerkers. Maar juist daar kan het misgaan. Want zodra jij subtiel een kant kiest — door woorden, vragen, lichaamstaal of timing — ontstaat het signaal dat mensen het niet zelf kunnen. Het conflict verplaatst zich. Van hun tafel naar die van jou. En afhankelijkheid wordt een patroon.
Bovendien verlies je, vaak zonder dat je het merkt, de positie van procesbegeleider. In conflicten is intentie ondergeschikt aan perceptie. De vraag is nooit: ben je neutraal? Maar: word je als neutraal ervaren? Zodra één van de betrokkenen voelt dat jij “iets vindt”, ben je onderdeel van het probleem in plaats van bewaker van het proces. De emoties richten zich niet langer alleen op elkaar, maar ook op jou. Je verliest het overzicht precies op het moment dat het systeem je overzicht het meest nodig heeft.
Daar komt een tweede effect bij: precedentwerking. Als medewerkers ervaren dat escaleren naar boven loont, wordt dat mechanisme onderdeel van de cultuur. Moeilijke gesprekken worden doorgeschoven, collega’s vermijden confrontatie, en organisaties ontwikkelen bypass-gedrag. Dat raakt alles: vertrouwen, eigenaarschap, samenwerking en zelfs juridische kwetsbaarheid bij klachten of beoordelingen. Niet doordat mensen onwil tonen, maar doordat de structuur van het gedrag ongezien verandert.
Het alternatief is heldere, volwassen leiding. Leiderschap dat het conflict laat waar het hoort: bij de mensen die het aangaat. Leiderschap dat niet de inhoud overneemt, maar het proces bewaakt. Leiderschap dat niet kiest, maar ruimte creëert. Niet als arbiter, maar als architect. Niet als actor, maar als podium.
Wanneer leidinggevenden die positie innemen, zie je direct verschil: meer eigenaarschap bij medewerkers, minder escalatiegedrag, beter gesprek, meer veiligheid en een snellere beweging naar oplossingen die écht gedragen worden. Dat is wat volwassen samenwerking zo krachtig maakt — niet de interventie van de leider, maar de volwassenheid van het team om het zelf te doen.
Het vraagt moed om niet in te grijpen. Zeker als mensen naar je kijken met de vraag: “Kun jij dit niet gewoon oplossen?” Maar goed leiderschap gaat niet over het oplossen van andermans problemen; het gaat over het creëren van een context waarin teams hun eigen oplossingen kunnen vinden. Dat is precies wat Salomo liet zien: je hoeft geen kant te kiezen om helderheid te creëren.
De vraag voor leiders op elk niveau is daarom simpel en tegelijk essentieel:
Waar laat jij je verleiden om zelf in het conflict te stappen — en hoe kun je de voorwaarden creëren waardoor anderen het zélf kunnen oplossen?
Wil je dit versterken in jouw MT, directieteam of organisatie? Ik spar hier graag over — vaak is één goed gesprek al genoeg om nieuwe beweging te creëren.
